Blog

Les 10 conseils d'un DAF et d'un banquier aux entrepreneurs qui se lancent

Marc Zukerberg a nommé son DAF à la création de Facebook

  • Les missions d’un DAF doivent être couvertes, très tôt, dans la vie d’une startup. Que la société fasse appel à un DAF part-time ou à une personne en interne.
  • Si le pilotage financier n'est pas mis en place, très tôt, dans la vie d'une startup, il sera plus difficile de le faire plus tard.

Ne pas confondre expert-comptable et DAF

  • Un expert-comptable est le garant du respect des normes comptables et fiscales françaises, celles-ci datant des années 50’ et étant peu adaptées aux startups. Il n’a généralement pas l’expertise requise pour faire un reporting conçu pour les startups car la matière comptable n’est pas adaptée.

Ne pas confondre business-plan et reporting financier

  • Le BP financier a 2 principaux objectifs : expliquer le business-model d’une société dans les grandes lignes et servir de budget pour l'année à venir.
  • Le reporting donne, pour sa part, une vision analytique du passé et permet de repérer les écarts mensuels entre données réelles et données prévisionnelles.
  • Le pilotage financier doit être réalisé sous l'angle du P&L mais aussi du bilan et du cashflow afin d’avoir une situation complète.

Le pilotage financier d’une société est similaire à celui d’une voiture

  • Chaque voiture possède un tableau de bord comportant les principales informations à connaitre : compteur de vitesse, jauge d’essence… Ces informations sont fiables et fournies en temps réel. Ce sont les mêmes principes qui prévalent pour une société : un pilotage axé sur les principales KPIs, fiables et obtenues le plus rapidement possible.

Le pilotage financier permet de repérer les erreurs très rapidement

  • Le pilotage financier permet à l’entrepreneur d’avoir une vision business de sa société. Cette vision permet d’identifier rapidement les actions à prendre pour optimiser la création de valeur de la société.
  • Les reporting doivent être produits mensuellement pour que l’entrepreneur puisse réagir rapidement et prendre les décisions qui s’imposent.

Choisir un banquier qui comprenne les startups tout en s’inscrivant dans la durée

  • Pour un dirigeant de startup, le piège est d’avoir un banquier dont le portefeuille clients est constitué par de très petites sociétés, voire d’artisans. Ce banquier aura une valeur ajoutée limitée puisqu’il n’aura jamais été confronté aux problématiques d’une société en forte croissance. Opter pour un centre d’affaires entreprises, spécialisé sur une clientèle de sociétés de taille significative, parait donc judicieux.
  • La compréhension des métiers et business-models des startups peut s’avérer difficile pour des banquiers non initiés aux spécificités du monde digital. Opter pour un banquier ayant une certaine expérience des startups parait, là aussi, pertinent.

Le banquier est avant tout un commerçant

  • Confier les flux et souscrire à des services bancaires du type cartes de crédit ou assurances permet de forger une relation solide avec le banquier. Et donc de faciliter les négociations dans l’obtention d’un crédit.

Le banquier base son analyse sur le passé

  • L’analyse d’une entreprise se fait essentiellement grâce aux performances passées. Pour des entreprises en pleine croissance, cela peut être pénalisant.
  • L’entrepreneur doit procéder, dans la mesure du possible, à ses levées de fonds en fin d’année plutôt qu’au début. Une levée de fonds en décembre aura des effets bénéfiques sur son scoring bancaire dès le mois suivant alors qu’une levée en mars ne se traduira positivement que 10 mois après.
  • L’entrepreneur devra produire des situations comptables intermédiaires et des reportings clairs afin que le banquier détienne des informations fiables et récentes.

Le banquier analyse aussi des critères subjectifs

  • Le banquier prend en compte des éléments aussi subjectifs que la capacité de l’entrepreneur à lever des fonds et à se faire recommander par des personnes référentes.
  • Le banquier est également sensible à la communication de l’entrepreneur. Ce dernier gagnera des points s’il envoie fréquemment au banquier un mail récapitulant l’activité et s’il l’avertit des possibles difficultés bien amont.

Les 10 conseils de Paul Amsellem aux entrepreneurs qui se lancent

Un entrepreneur doit sortir la tête du guidon

  • Chaque nouvelle rencontre étant une occasion de confronter ses idées et d’apprendre, l’entrepreneur ne doit pas hésiter à échanger avec des personnes de secteurs et d’horizons différents. En France mais aussi à l’étranger
  • Chaque matin, un CEO doit prendre 10 minutes de réflexion au lieu de foncer directement consulter sa boite email

 

Un ADN à réfléchir et à utiliser

  • Avec ses salariés, un CEO doit lister les principales valeurs définissant la société
  • Il faut confronter ses actions (recrutements, relations clients et fournisseurs…) à l’aune de ce système de valeurs

 

Recrutement d’un salarié : la première impression est souvent la bonne

  • Le CEO doit se fier à son instinct et s’appuyer sur sa première impression. C’est bien plus efficace que tous les tests psychologiques
  • Recadrer une personne étant difficile, il faut être certain de son choix avant de le recruter
  • Les salariés avec des activités extra-entreprise marquantes sont à recruter en priorité car ils sont généralement les plus équilibrés
  • Une startup étant une aventure humaine avant tout, la question clé à se poser lors d’un entretien d’embauche est : « ai-je envie de voir cette personne tous les jours devant moi ? »

 

Motiver ses salariés via un système de rémunération à la performance

  • La nature humaine et le système légal français étant ainsi faits, le CEO payera ses salariés avec un salaire fixe bas et un variable potentiellement important
  • Le CEO allouera un plan de BSCPE pour motiver ses salariés sur le long terme

 

Votre écosystème a aussi besoin de vous. Il ne faut donc pas hésiter à les solliciter

  • Les journalistes doivent écrire des histoires : le CEO a donc tout intérêt à les contacter pour les aider. En leur préparant le travail autant que possible
  • Le rôle d’Apple est de proposer les meilleures applications mobiles possibles : les contacter en amont permet de mieux comprendre ce qu’ils recherchent et d’optimiser son app’

 

Pourquoi ce bleu ?
  • Facebook et Whatsapp n’ont jamais investi en publicité. Toutes les ressources d’acquisition et fidélisation clients sont mobilisées sur l’amélioration de l’expérience utilisateurs
  • L’expérience utilisateurs se jouant sur des détails, les questions sur le choix des couleurs ou sur telle arborescence s’avèrent primordiales

 

Créer un actif technologique premium et facile à utiliser

  • L’entrepreneur doit créer un actif technologique de haute qualité très simple d’utilisation. A l’image des solutions d’Uber, Amazon et Facebook ; intuitivement simples à utiliser mais reposant sur des algorithmes complexes
  • Il faut se demander quelles features supprimer et non pas l’inverse

 

Connaitre et apprendre de la concurrence

  • Le CEO doit échanger régulièrement avec ses concurrents afin de connaitre leurs caractéristiques et leurs stratégies
  • Le CEO doit consacrer son énergie à comprendre les forces de ses concurrents au lieu de les dénigrer

 

 Parler à cœur ouvert

  • Exprimer ses sentiments clairement devant ses interlocuteurs. Généralement, ceux-ci le feront aussi, ce qui permet d’avancer de manière plus constructive et même de débloquer des situations compliquées

 

Etre lucide sur les valorisations de sortie proposées

  • Au-dessus d’un certain montant à la sortie, les sommes en jeu pour l’entrepreneur ne modifient en rien sa vie personnelle
  • Si on parle des belles réussites de sortie, on oublie souvent les entrepreneurs ayant refusé des sommes importantes à un moment donné et qui ont vu le train ne passer qu’une fois

Les 10 conseils de Pierre Trémolières aux entrepreneurs qui se lancent

La principale mission d’un entrepreneur consiste à agréger des salariés talentueux

  • La réussite d’une société repose principalement sur ses salariés. L’entrepreneur doit donc passer la plus grande partie de son temps sur le choix de ceux-ci

 

Il faut réfléchir à 10 fois avant de choisir et d’associer des personnes opérationnelles

  • Une association de personnes doit être conçue de manière à perdurer dans le temps, que la société performe ou non. A l’entrepreneur de bien définir les rôles et la répartition du capital et des pouvoirs de chacun afin de conserver une certaine harmonie
  • On ne connait vraiment ses associés qu’après avoir créé et développé une société avec eux. Fort de ce principe, n’associer des opérationnels qu’une fois la preuve de leurs compétences faite. Les BSCPE sont donc à privilégier sur les actions en dur

 

L’equity story doit être pensée dès le tour de financement business angels

  • Des business-angels référents permettent de convaincre plus facilement les VCs
  • S’entourer de business angels permet également de bénéficier d’un certain recul et de conseils pertinents

 

Avant de lever avec des VCs, les fondamentaux business doivent être au vert

  • Aucune entreprise ne trouve son business-model du premier coup. A l’entrepreneur de procéder méticuleusement à un fine-tuning pour déterminer la meilleure équation business. Ce n’est qu’une fois trouvée que l’entrepreneur peut accélérer avec l’argent des fonds de venture

 

Bien connaitre le sous-jacent de son métier s’avère primordial

  • Avant d’être un e-commerçant/marketplace avec des salariés sur le marketing digital, Delamaison a été pensé comme un commerçant avec des logisticiens et des acheteurs spécialisés sur le marché de l’ameublement.
  • Avant de penser « digital », il faut définir sa société en fonction des fondamentaux du sous-jacent
 

Même l’entrepreneur le plus talentueux ne peut aller à l’encontre du marché

  • Il est impossible de générer de la croissance avec un time-to-market inexistant
  • Un marché se caractérise par des taquets de maturité. Ceux-ci doivent influencer la stratégie de l’entrepreneur

 

Optimiser les relations avec le client, voici la principale innovation que permet Internet

  • Au contraire du monde click&mortar, les acteurs web ont la faculté de monitorer en quasi-temps réel la satisfaction clients et donc de l’optimiser
  • Les acteurs web sont également les seuls à pouvoir proposer des parcours clients individualisés et donc mieux conçus

 

Les datas sont partout : à l’entrepreneur de s’en servir

  • Les datas sont partout : logistique, acquisition, satisfaction clients… A l’entrepreneur de monitorer les principales, de les fine-tuner et d’élaborer sa stratégie en fonction

 

Donner votre argent à vos clients plutôt qu’à Google

  • La croissance de l’activité doit venir prioritairement de l’amélioration de l’offre (plus de choix et/ou prix plus accessibles) et non de la hausse des efforts d’acquisition clients comme les dépenses Adwords

 

Du gourou-to-many au C2C affinitaire

  • Dans un certain nombre de secteurs, la position de l’expert/gourou est en train de s’estomper du fait de la mouvance des réseaux sociaux. En remplacement, est en train d’émerger une masse de personnes référents auprès de cercles restreints, en fonction de valeurs et/ou problématiques communes

 

A propos de Pierre Trémolières

Serial entrepreneur, Pierre a notamment fondé Delamaison, e-commerçant leader sur le marché français de l'ameublement. En 7 ans, Pierre a levé près de 13m€, constitué un groupe de 150 salariés pour finalement vendre à Adeo (Leroy Merlin, Bricoman, Weldom). 

Les 10 conseils d'Olivier Heckmann aux entrepreneurs qui se lancent

L’organisation et le recrutement doivent représenter la majeure partie du temps d’un CEO

  • Le développement de la société reposant sur ses salariés, choisir les salariés les plus adaptés à ses besoins est donc crucial
  • Les interactions entre les salariés étant créateur de valeur, l’organigramme doit être réfléchi pour faciliter la coopération, bien définir les responsabilités de chacun et éviter les tensions

 

Un CEO doit consacrer un temps conséquent aux RP

  • Le CEO est le mieux placé pour communiquer les valeurs et la vision de la société à l’extérieur ; ce qui attirera clients, partenaires et futurs salariés
  • Une société en croissance recrutera un responsable des RP en interne afin de faciliter le travail du CEO

 

Comme un sportif de haut niveau, un CEO doit se faire coacher

  • Un CEO doit maitriser de nombreuses compétences (management, recrutement, communication...). Avec les conseils d’un coach, il améliore ses performances personnelles et donc celles de la société
  • Un CEO est un homme seul avec, généralement, un stress conséquent à gérer. Un coach permet de prendre du recul sur ses performances et donc de maitriser plus sereinement son environnement

 

Etre un serial entrepreneur ne présente pas que des avantages

  • Le niveau de pression venant de l’extérieur mais aussi son niveau d’exigence personnelle sont plus élevés

 

Recrutement : Y consacrer le temps et les ressources

  • Les cabinets de recrutement ont une réelle valeur ajoutée
  • Embaucher un responsable RH en interne très tôt dans le développement de la société
  • Faire passer des entretiens de recrutements avec plusieurs membres de l’équipe et notamment à ceux qui vont travailler quotidiennement avec la nouvelle recrue afin de déterminer s’il y a un feeling humain possible
 

Un DAF high-level : à embaucher dès 20 salariés

  • Un DAF permet de gérer les aspects finance mais aussi RH et légal. Il est un « problem solver » qui permet au CEO de se focaliser sur des éléments plus créateurs de valeur
  • Un DAF met en place les outils de pilotage de la société. Le CEO peut donc se concentrer sur les prochaines étapes comme, par exemple, le développement à l’international sans négliger pour autant l’existant grâce au pilotage

 

Communiquer en interne de manière franche et régulière en périodes d’euphorie mais aussi de crise

  • Il faut que chaque salarié puisse expliquer l’activité de la société succinctement. Chaque salarié doit connaitre les principaux chiffres de la société afin de mieux comprendre les enjeux actuels et à venir
  • En période de downsizing, c’est en expliquant clairement la situation et en tenant informés les salariés à fréquence régulière que le CEO peut conserver les meilleurs et demander à ses équipes un mode « commando »

 

Adapter en amont son produit aux cultures nationales

  • Les envies des clients de nationalités différentes pouvant être très variées, il faut penser à concevoir un produit modulable dès le début

 

Parler avec le marché autant que possible

  • Comprendre les forces et faiblesses de ses concurrents permet de mieux comprendre son propre positionnement
  • Parler aux cabinets de recherche comme Gartner permet de mieux comprendre l’évolution du marché et donc d’affiner sa stratégie
  • Parler aux acquéreurs potentiels et autres partenaires permet d’être visible le jour où ceux-ci entameront une politique de croissance externe

 

 Un team-building bien pensé génère un fort retour sur investissement

  • Réunir l’équipe pendant 2 jours dans un lieu de villégiature agréable, avec plusieurs activités ludiques et un bar fourni, permet de démultiplier la motivation des salariés sur le long terme

 

Olivier Heckmann

A sa sortie d'école, Olivier co-fonde Multimania, portail internet, 3ème site francophone par l'audience, côté en Bourse et acquis pour +200m€ en 2001 par Bertelsman. Par la suite, il co-fonde Kewego qui édite une plateforme de diffusion et de monétisation des contenus vidéos. La société est revendue 35m€ en 2011. Depuis 4 ans, il accompagne plusieurs startups comme board member et/ou investisseur (Gandi, Wizbii, Deolan, Giroptic, Evergig...).

Les 10 conseils de Cyril Vermeulen aux entrepreneurs qui se lancent

Une startup est avant tout une SSII

  • Dans un premier temps, la différenciation concurrentielle se joue généralement sur les aspects technos.
  • Aux entrepreneurs de choyer leurs équipes IT et de les placer au cœur de leurs réflexions.

 

Un bon développeur n’est jamais trop cher !

  • Un bon développeur coûte un peu plus cher qu’un développeur moyen mais son efficacité est sans commune mesure : dans un ratio de 2 à 3.

 

Octroyer des BSPCE avec parcimonie

  • Il faut concentrer les BSPCE sur les personnes clés à impliquer sur le long terme. C’est bien plus efficace qu’une stratégie de saupoudrage à un grand nombre de salariés.
  • Il faut également concentrer les BSPCE sur les salariés conscients de la valeur de ce type d’actifs. Certains la comprennent, d’autres préféreront une augmentation ou un bonus en numéraire… Ne pas forcer ces derniers.

 

Ne jamais recruter dans l’urgence

  • Chaque recrutement est clé dans une startup. Au moindre doute dans le choix d’un candidat, il faut être prêt à renoncer et se redonner du temps pour trouver le candidat idoine.
  • A l’entrepreneur d’anticiper ses recrutements en rencontrant des profils potentiels en amont.

 

Embaucher des managers seniors meilleurs que soi

  • Dès que la société commence à croître, il est nécessaire de s’entourer d’une ligne de managers spécialisés dans leurs domaines. Il faut privilégier des profils seniors afin de profiter de leurs expériences etde leurs réseaux.

 

Faire évoluer le board en fonction de la vie de la société

  • A chaque étape de la vie de la société, il faut re-configurer son board dans une optique d’apport de valeurs.
  • Ne pas avoir peur de sortir certains membres du board. Les personnes « smart » le comprendront très bien.

 

Tenir informés régulièrement ses actionnaires

  • Informer mensuellement ses actionnaires permet de prendre du recul sur son business et ses KPIs.
  • Cela permet également de les impliquer plus et de pouvoir facilement les mobiliser sur les problèmes rencontrés.

 

L’internationalisation demande un investissement personnel de l’entrepreneur

  • Embaucher 3 salariés pour constituer un bureau local ne suffit pas. L’entrepreneur doit infuser la culture de la société et ses best practices.
  • Skype n’est pas suffisant pour communiquer avec ses équipes délocalisées. Rien ne remplace le contact humain. L’entrepreneur doit donc se préparer à de fréquents déplacements.

 

Une réflexion stratégique en mode BCG ou McKinsey

  • De manière régulière, il faut définir sa société en termes d’actifs et de compétences (techno, compétences de l’équipe techno, portefeuille clients et utilisateurs…).
  • Il faut confronter ces derniers aux opportunités de son marché mais aussi des autres marchés accessibles. Quelles sont nos forces ? Que sait-on faire excellemment bien ? Que pouvons-nous faire rapidement et mieux que les autres ? Où sont les opportunités sur notre marché ? Sur les marchés accessibles ? Ces questions doivent être revues fréquemment par l’équipe dirigeante.

 

Se méfier des études de marché

  • Attention aux intentions d’achat qui ne déboucheront jamais sur un acte d’achat.

 

 

A propos de Cyril Vermeulen

Cyril a co-fondé Aufeminin.com en 1999 et l’a revendu à Axel Springer en 2007 après l’avoir introduit en bourse en 2001. Il est maintenant un business angel actif avec plus de 20 investissements dont Prestashop et Stickyads en France et Curse et Adoreme aux USA.

Les 10 conseils pour réussir une prise de parole en public

Une seule chose à la fois

Entre bougeotte et statisme, il est parfois difficile d’équilibrer son corps et de le (dé)placer sur scène, en conservant une présence forte. La première chose à faire est alors de s’ancrer profondément de toute sa verticale, pour mieux se redresser devant l’assistance. Lorsqu’alors le besoin de remuer se fait sentir, cela devient l’occasion idéale de marquer une très légère pause qui aéra votre discours. Prenez votre temps, ainsi que votre respiration, et profitez-en pour réaliser en ½ seconde de silence un pas de côté ou en avant. Ancrage à nouveau, inspiration, vous reprenez votre pitch avec une énergie nouvelle.

 

Découper les parties de son speech

Et si ces courts instants de silence et déplacement servaient en plus à marquer vos parties ? C’est une manière très claire d’illustrer physiquement son plan. Si vous explicitez un point en commençant votre phrase par un déplacement sur la gauche « D’une part, nous pourrions… », puis, pas sur la droite, « …et d’autre part nous envisageons alors de … ». Cela ne paraît pas grand-chose, mais pour le public, vos changements de position symboliseront très clairement la découpe de votre speech.

 

Il n’y a pas de problème de voix, seulement des problèmes de respiration

Prendre son temps lors d’un discours ne sert pas seulement la forme de celui-ci. En effet, les problèmes vocaux : son trop aigu, rythme effréné ou monotone, souffle court, niveau sonore trop faible ou trop puissant… sont avant tout des problèmes de respiration, généralement directement reliés à votre niveau de stress. Il faut alors en priorité travailler sa décontraction sur scène. Une telle pratique vous permettra de ne pas vous essouffler à chaque phrase, mais au contraire de les faire vibrer de différentes énergies.

 

Le regard. Tout est dans le regard

Si vous voulez que votre public vous écoute, il va falloir le considérer en échange. Un regard croisé entre deux personnes suffit à signer un contrat entre elles, confirmant que l’une est présente à l’autre. Franc et bienveillant, le regard invite à prolonger l’écoute de ce pitch qui semble alors nous être personnellement destiné. Même principe avec les grands auditoires : vous ne regarderez certes pas tout le monde, mais vous le ferez sans voile avec les quelques élus – le public le ressentira et s’appropriera cette sensation de complicité.

 

Un pitch à deux nécessite deux profils différents

Un pitch est parfois un travail d’équipe et il est important que vous puissiez, le cas échéant, présenter à plusieurs le storytelling de votre strat-up. En prise de parole partagée, considérez vos profils d’orateurs : si vous êtes deux speakers en low energy, ou au contraire, deux piles électriques attention à ne pas perdre votre auditoire. L’idéal est de mixer les profils dans un équilibre harmonieux. Ni deux extrêmes, ni deux clones, chacun doit faire valoir son individualité, sous la griffe commune de l’entreprise.

 

Le public est avec vous !

Contrairement aux idées reçues, le public est toujours bienveillant, il veut, comme vous, passer un bon moment. En revanche, il est aussi empathique, et si vous êtes gêné, il sera gêné pour vous, ce qui peut vous induire en erreur sur son intention. Le public est intelligent : il entend tout et, malheureusement pour les speakers français, a tendance à relever les fautes plutôt que les belles tournures oratoires– mais cela ne veut pas dire qu’il ne les voit pas. Enfin, le public est également fainéant : ne lui demandez pas de faire un effort, tel que tendre l’oreille, ou il décrochera très vite. Vous êtes orateur : vous prenez la responsabilité de l’écoute de votre auditoire.

 

Des anecdotes pour bâtir le storytelling

Nous avons tous le même type de parcours, même pour les plus atypiques : du premier job décevant, à l’ami d’enfance qui deviendra notre co-fondateur, sans oublier ce mentor croisé au hasard… Alors pour rendre votre storytelling impactant, concentrez-vous sur les étapes qui vous ont fait passer d’une situation à une autre. En d’autres termes, donnez-nous du « pourquoi », car seules vos prises de décision sont uniques. Ce sont vos transitions qui sont intéressantes et qui seront notamment source d’anecdotes pour captiver votre audience par la suite.

 

Une belle sortie requiert un call-to-action

La fin d’un pitch est le moment idéal pour passer un message : et si vous en profitiez pour glisser un mot sur une prise de conscience, sur votre mission de vie, sur votre vision de l’évolution des tendances dans votre domaine ? Trop souvent, ce fameux « call-to-action » est utilisé pour inviter les participants à se rendre sur un site internet, une page facebook, ce qu’ils ne feront certainement pas. Pensez à ce que votre solution peut changer dans leur vie, et invitez-les, d’une manière originale, à tenter le switch au moins une fois.

 

A propos de Béatrice

Béatrice est une passionnée d'art oratoire et d’improvisation théâtrale. Elle a mêlé les deux pour fonder la Désimpro, un organisme de formation & coaching qui pense pédagogie positive, qui parle soft skills, qui joue collectif et qui va vous faire aimer la communication.

Les 10 conseils de Denis Fayolle aux entrepreneurs qui se lancent

Quels sont les freins à lever pour connaitre une croissance explosive sur les 12 prochains mois ?

  • L’une des principales missions de l’entrepreneur consiste à identifier les principaux freins empêchant une croissance rapide à venir.
  • En prolongement, il devra donner les moyens à ses équipes de lever ces freins.

 

Réfléchir toutes ses actions en termes de « scalability »

  • Le CEO devra concevoir toutes ses actions en fonction de la possibilité de les scaler par la suite.
  • Ainsi, un partenariat avec un acteur local, même concluant, n’aura de sens que si l’entrepreneur peut le répliquer sur des partenaires similaires sur d’autres zones géographiques.

 

Etes-vous sûr d’avoir le meilleur business-model ?

  • L’entrepreneur devra étudier l’ensemble des business models sur son marché et les marchés connexes, en France et à l’étranger, pour trouver celui qui lui correspondra le mieux.
  • C’est parfois en modifiant légèrement son business model qu’on déclenche une forte croissance.

 

Les (bons) experts extérieurs représentent un fort ROI

  • L’entrepreneur aura intérêt à s’appuyer sur des experts extérieurs. Cela lui permettra de profiter de leurs expertises et expériences tout en gagnant du temps.

 

Le recrutement peut générer 10% de la valeur de votre société

  • Le capital humain étant clé dans les startups, l’entrepreneur avisé passera par un cabinet de recrutement qui permet d’attirer et de sélectionner les meilleurs profils dans un timing limité.
  • Une fois la société sur les rails de l’hyper croissance, intégrer en interne le recruteur est une option pour gagner en expertise et en gain de temps.

 

Les recrutements des premiers salariés sont spécifiques

  • Dans un premier temps, l’entrepreneur devra cibler des recrutements de salariés talentueux et énergiques.
  • Ces derniers seront les chevilles ouvrières des premières étapes avant de devenir les managers une fois une taille significative atteinte.

 

L’internationalisation est généralement un passage obligé pour réaliser une belle vente

  • Partant du constat que les (belles) startups se revendent aux américains, il faut intégrer que ceux-ci préfèrent racheter un acteur/leader pan-européen. Le risque d’exécution à l’international a déjà été réalisé et il y a donc une prime importante octroyée lors de l’opération d’acquisition.

 

Sélectionner ses pays de déploiement en fonction de critères économiques et culturels

  • Les entrepreneurs doivent considérer la pression concurrentielle et les coûts d’entrée sur un pays, en parallèle de la taille de ce pays et de leurs capacités de financement.
  • Les entrepreneurs doivent échanger avec des locaux, sur des salons par exemple, pour évaluer l’appétence culturelle des clients/consommateurs locaux par à leurs solutions.

 

 Ne pas être obnubilé par la valorisation

  • Il est important de simuler sur Excel les différents scenarii de valorisation. Les écarts d’une poignée de points de capital ne doivent pas être le principal critère de choix de l’entrepreneur par rapport à d’autres (cf point suivant).

 

Choisir son fonds d’investissement en fonction du partner suivant le dossier

  • Une relation avec un fonds d’investissement dure généralement 4-6 ans et se traduit par de nombreux échanges dans des périodes particulièrement intenses. Il est donc essentiel de travailler avec une personne avec qui il y ait un fit humain.
  • La valeur ajoutée d’un fonds d’investissement se traduit essentiellement par la qualité du partner qui sera au board. Il faut donc s’assurer de ses compétences auprès d’entrepreneurs ayant travaillé avec lui.

Les 10 conseils pour optimiser ses processus de vente B2B

Il faut raconter des histoires dont le client est le héros (et non sa solution)

  • La première étape de cette histoire consiste à positionner le client comme le héros
  • La seconde consiste à définir son objectif général
  • Ensuite, il s’agit de lister ses difficultés l’empêchant d’atteindre cet objectif
  • Dans la 4ème étape, il faut que le client exprime son rêve, autrement dit les moyens lui permettant d’éradiquer les difficultés rencontrées
  • Dans la 5ème, le vendeur doit introduire sa solution en montrant la valeur ajoutée apportée et en quoi elle répond aux besoins de l’acheteur…
  • … pour terminer sur des preuves concrètes de ce qu’il avance

 

Adapter son process de vente à ses clients cibles

  • Le process de vente ne doit pas être déterminé en fonction de best practices théoriques mais doit être le reflet du processus d’achat de sa cible de clients

 

Des KPIs ? Oui, mais lesquels ?

  • Le nombre de propositions commerciales envoyées n’a jamais préfiguré le nombre de clients signés. Donc, attention à bien choisir ses KPIs

 

Chaque étape du processus de vente doit être monitorée et optimisée

  • L’entrepreneur avisé mesurera le taux de churn entre chaque étape mais aussi les temps de passage constatés afin de comprendre les difficultés des commerciaux
  • Chaque étape fera l’objet d’une conclusion sous forme succincte. Celle-ci servira à mieux préparer les étapes en aval et sera partagée avec les départements concernés (pre-sales, marketing, professional services…)
  • Sur les étapes s’avérant les plus fastidieuses, des formations, un meilleur outillage et/ou l’intervention du service marketing pourront résoudre les problèmes encourus

 

Ses clients actuels permettent de gagner de nouvelles affaires

  • Les clients sont généralement ouverts à partager leurs feedbacks sur le process de vente qui leur a été appliqué. Cela permet à l’entrepreneur de comprendre ses faiblesses et d’optimiser son process
  • Les clients sont à utiliser dans le story telling. Ils agissent alors comme de vrais ambassadeurs auprès des prospects

 

La vente B2B nécessite de convaincre 3 types d’interlocuteurs

  • Le premier acteur est un bénéficiaire de la solution. Il est généralement le meilleur ambassadeur de votre solution en interne
  • Le second est le décideur financier. Le retour sur investissement doit donc être suffisamment élevé et crédible
  • Le troisième type d’interlocuteur est celui qui va mettre en place la solution au sein du compte. On l’appelle le metteur en œuvre ou, en mauvais franglais, l’implémenteur. C’est généralement le plus dur à convaincre puisqu’il est généralement débordé et peut percevoir la solution installée comme rabotant ses prérogatives actuelles
  • Il faut avancer avec les 3 interlocuteurs en parallèle même si l’on peut avoir l’impression de perdre du tempsPour aller un peu plus loin sur ce thème :

 

L’accès à d’autres interlocuteurs au sein d’un compte requiert tact et diplomatie

  • Généralement, le vendeur devra accéder à d’autres interlocuteurs, que ce soit un N+1 ou un spécialiste technique. Bypasser son interlocuteur principal et historique peut générer de fortes susceptibilités…
  • … Le vendeur devra donc communiquer à son interlocuteur les raisons qui le poussent à parler à telle ou telle personne.

 

« Faites-moi une offre »

  • Cette phrase implique généralement que le commercial est arrivé trop tard. Les succès se remportent en amont, dans la co-construction de l’offre avec le client.
  • Cette phrase implique également que l’acheteur n’aura plus besoin du vendeur. Charge à ce dernier de ne pas envoyer d’offre mais de proposer à son client une to-do list d’actions à mener conjointement afin de conserver la main.

 

N’investir son temps que pour gagner

è Une vente B2B nécessite beaucoup de ressources à mobiliser en interne. Il faut donc se concentrer sur les opportunités ciblées et non pas disperser ses forces ou s’aventurer vers des cibles perdues d’avance.

 

Les prestations additionnelles doivent être facturées

  • « Ce qui est gratuit n’a pas de valeur » dit-on. Il ne faut donc pas hésiter à facturer chaque prestation effectuée en expliquant au client ses contraintes en interne (le temps passé) et ses avantages à lui (la valeur créée à son profit).

 

 

A propos de Jean-Marc Bellot

Diplômé d'HEC, Jean-Marc Bellot fut directeur commercial et marketing de groupes IT tels Business Objects. Depuis 15 ans, il accompagne des sociétés B2B sur l'optimisation du processus de vente et la coordination des départements commerciaux et marketing. Parmi ses clients, Capptain, Dataiku, InStranet, Cartesis, Finalcad ou encore Linkedin.