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Nous faisons entrer le célèbre fonds Accel Partners chez Selency

Nous sommes ravis de vous annoncer la levée de fonds de Selency (ex BrocanteLab), la marketplace inspirationnelle dédiée à la déco et à l’ameublement vintage.

Une opération de 3 millions d’euros réalisée auprès d’Accel Partners et complétée par Kima Ventures et les Business Angels historiques.

Une nouvelle identité au rayonnement international

La jeune pousse, qui se présente comme le Vide Dressing ou le Vestiaire Collective de la décoration, change aujourd’hui de nom et devient Selency. Une nouvelle identité tournée vers l’international pour cette marketplace qui sélectionne et regroupe les meilleures pièces de marchands professionnels, brocanteurs et amateurs.

Une levée de 3M€ pour accélérer le développement

Avec ce nouvel investissement, Selency prévoit de poursuivre le développement de sa marketplace. Ainsi, la start-up a l’intention d’utiliser ce financement de 3 millions d’euros pour enrichir son offre mobile et la gamme de produits proposés sur la plateforme, et renforcer son équipe technique.

Nous sommes heureux d’annoncer que nous signons ici le 9ème VC étranger ayant investi chez nos clients depuis 2015.

6 vérités à connaître pour réussir sa levée de fonds

Dans la presse, les annonces de levées de fonds foisonnent quotidiennement. Certains pourraient croire l’exercice facile alors que les statistiques montrent que, même en période euphorique, seuls 1% des entrepreneurs réussissent. Si lever des fonds est une chose, réussir un beau deal en est une autre. Au-delà d’une forte valorisation et la signature d’un fonds de venture prestigieux, six autres éléments sont à prendre en compte pour parler d’un bon deal.

1/ le temps passé – un arbitrage à faire avec le business as usual

J’ai en tête une société dont les dirigeants ont passé 12 mois sur leur levée de fonds, soit 6 mois de plus qu’un entrepreneur accompagné d’un leveur ! Rien d’étonnant quand on sait qu’ils ont mené, seuls, leur levée en plus du business as usual. On peut juste se demander quelle valeur ces mêmes dirigeants accordent à 6 mois de leur temps et quel impact a eu ce retard de financement sur le développement de la société.

2/ La valorisation d’entrée, seule, n’a que peu de signification

Les modalités des actions de préférences sont tout aussi importantes que la valorisation d’entrée. Les actions à droit de liquidation préférentielle protègent en effet l’investisseur et garantissent même, dans certains cas, un rendement sur l’investissement effectué. A titre d’exemple, Le dernier tour venture de Whatsapp permettait à l’investisseur de récupérer 4 fois sa  mise avant tout partage de l’éventuel reliquat. Sans grande conséquence chez Whatsapp vu le niveau de sortie, ce type d’actions préférentielles entraine des effets loin d’être négligeables pour les entrepreneurs dans un grand nombre de deals. La négociation de la valorisation d’entrée n’a donc que peu de signification si elle n’est pas appréhendée dans un cadre plus large comprenant les différentes clauses du pacte et les éventuelles clauses de relution et dilution.

3/ Le pacte d’associés va régir les relations futures entre actionnaires

Le pacte d’associés définit la répartition des pouvoirs entre les actionnaires en fonction de leurs profils (dirigeant/investisseurs…) et de leurs pourcentages de détention du capital. Sur plusieurs dizaines de pages, le pacte régit la vie de la société aux niveaux de la vie juridique et de la gouvernance de la société. Aux entrepreneurs de ne pas être pieds et poings liés et de ne pas céder à toutes les demandes des investisseurs. A eux de faire la part des choses entre les demandes standards et les autres. Ces dernières pouvant s’exprimer au détriment de l’entrepreneur.

4/ La levée est à la relation Entrepreneur/VC ce que la lune de miel est au mariage

Les sources de tension entre les entrepreneurs et les fonds sont potentiellement nombreuses lors des négos finales. Certaines discussions frontales entre entrepreneurs et investisseurs peuvent ainsi être tendues… Cette situation doit être évitée à tout prix puisque cette période représente généralement une période constructive dans la relation entrepreneur/investisseur. Gâcher cette période impactera négativement toutes les phases suivantes.

5/ L’investisseur doit se sentir l’heureux élu

La nature humaine est ainsi faite qu’un investisseur mobilisera plus d’énergie et de temps sur une de ses pépites pour laquelle il s’est battu pour entrer au capital. Charge à vous, entrepreneurs, de montrer que la concurrence sur votre dossier fut significative et que le fonds de venture fut choisi parmi d’autres prétendants grâce à sa valeur ajoutée et au fit humain. La suite de la relation s’en trouvera facilitée.

6/ Les tours ultérieurs se préparent dès maintenant

Une levée de fonds réussie permet de nouer des liens privilégiés avec plusieurs investisseurs, même si ceux-ci ne participent pas au tour actuel. Encore faut-il identifier, rencontrer et intéresser plusieurs fonds de venture qui auront l’envie de suivre le développement de la société dans la durée.

Si les annonces de levées prolifèrent dans la presse, force est de constater que les « bons deals » sont beaucoup moins courants. Lever des fonds avec une belle valorisation et un fonds prestigieux ; c’est bien mais pas suffisant. Un bon deal implique de valider de nombreux critères   : le temps passé, les conditions globales incluant la gouvernance et le type d’actions de préférence, mais aussi les éléments liés à la psychologie de la relation entrepreneur-investisseur.

Les 10 conseils d'un DAF et d'un banquier aux entrepreneurs qui se lancent

Marc Zukerberg a nommé son DAF à la création de Facebook

  • Les missions d’un DAF doivent être couvertes, très tôt, dans la vie d’une startup. Que la société fasse appel à un DAF part-time ou à une personne en interne.
  • Si le pilotage financier n'est pas mis en place, très tôt, dans la vie d'une startup, il sera plus difficile de le faire plus tard.

Ne pas confondre expert-comptable et DAF

  • Un expert-comptable est le garant du respect des normes comptables et fiscales françaises, celles-ci datant des années 50’ et étant peu adaptées aux startups. Il n’a généralement pas l’expertise requise pour faire un reporting conçu pour les startups car la matière comptable n’est pas adaptée.

Ne pas confondre business-plan et reporting financier

  • Le BP financier a 2 principaux objectifs : expliquer le business-model d’une société dans les grandes lignes et servir de budget pour l'année à venir.
  • Le reporting donne, pour sa part, une vision analytique du passé et permet de repérer les écarts mensuels entre données réelles et données prévisionnelles.
  • Le pilotage financier doit être réalisé sous l'angle du P&L mais aussi du bilan et du cashflow afin d’avoir une situation complète.

Le pilotage financier d’une société est similaire à celui d’une voiture

  • Chaque voiture possède un tableau de bord comportant les principales informations à connaitre : compteur de vitesse, jauge d’essence… Ces informations sont fiables et fournies en temps réel. Ce sont les mêmes principes qui prévalent pour une société : un pilotage axé sur les principales KPIs, fiables et obtenues le plus rapidement possible.

Le pilotage financier permet de repérer les erreurs très rapidement

  • Le pilotage financier permet à l’entrepreneur d’avoir une vision business de sa société. Cette vision permet d’identifier rapidement les actions à prendre pour optimiser la création de valeur de la société.
  • Les reporting doivent être produits mensuellement pour que l’entrepreneur puisse réagir rapidement et prendre les décisions qui s’imposent.

Choisir un banquier qui comprenne les startups tout en s’inscrivant dans la durée

  • Pour un dirigeant de startup, le piège est d’avoir un banquier dont le portefeuille clients est constitué par de très petites sociétés, voire d’artisans. Ce banquier aura une valeur ajoutée limitée puisqu’il n’aura jamais été confronté aux problématiques d’une société en forte croissance. Opter pour un centre d’affaires entreprises, spécialisé sur une clientèle de sociétés de taille significative, parait donc judicieux.
  • La compréhension des métiers et business-models des startups peut s’avérer difficile pour des banquiers non initiés aux spécificités du monde digital. Opter pour un banquier ayant une certaine expérience des startups parait, là aussi, pertinent.

Le banquier est avant tout un commerçant

  • Confier les flux et souscrire à des services bancaires du type cartes de crédit ou assurances permet de forger une relation solide avec le banquier. Et donc de faciliter les négociations dans l’obtention d’un crédit.

Le banquier base son analyse sur le passé

  • L’analyse d’une entreprise se fait essentiellement grâce aux performances passées. Pour des entreprises en pleine croissance, cela peut être pénalisant.
  • L’entrepreneur doit procéder, dans la mesure du possible, à ses levées de fonds en fin d’année plutôt qu’au début. Une levée de fonds en décembre aura des effets bénéfiques sur son scoring bancaire dès le mois suivant alors qu’une levée en mars ne se traduira positivement que 10 mois après.
  • L’entrepreneur devra produire des situations comptables intermédiaires et des reportings clairs afin que le banquier détienne des informations fiables et récentes.

Le banquier analyse aussi des critères subjectifs

  • Le banquier prend en compte des éléments aussi subjectifs que la capacité de l’entrepreneur à lever des fonds et à se faire recommander par des personnes référentes.
  • Le banquier est également sensible à la communication de l’entrepreneur. Ce dernier gagnera des points s’il envoie fréquemment au banquier un mail récapitulant l’activité et s’il l’avertit des possibles difficultés bien amont.

Comment tirer profit de la relation entrepreneur-investisseur?

En matière de levée de fonds, prenez fromage et dessert.

En phase de levée, certains entrepreneurs sont obnubilés par la valo au détriment de la valeur ajoutée apportée par le VC. A tort, puisque les grands succès se construisent autour d’une relation privilégiée entre l’entrepreneur et un VC « smart ». Les entrepreneurs doivent donc opter pour la meilleure valo ET le meilleur VC possibles.

 

Cherchez un profil d’investisseurs conforme à vos ambitions

L’entrepreneur avisé planifiera ses rounds de financement en fonction de l’exit souhaitée. Devenir une licorne nécessitera de lever avec un fonds américain prestigieux. Maximiser ses chances de réussite se prépare dès le round A. Signez avec un fonds français reconnu permettra d’accrocher plus facilement un fonds européen reconnu puis un fonds américain « top tier ». Criteo a ainsi signé successivement avec Idinvest, Index pour finir avec Bessemer. Dans un marché normé comme celui du venture, la théorie du signal s’applique pleinement. Chaque nouvel investisseur étudiera attentivement le « pedigree » des investisseurs présents et leur capacité à collaborer ensemble. C’est lors du dernier meetup de Point Nine Capital que sa participation Algolia a renforcé ses liens avec Accel Partners… quelques semaines avant la conclusion d’un round B de 18m$!

Plus généralement, un fonds « top-tier » permet à ses participations de renforcer leurs crédibilités auprès de leurs écosystèmes. Bessemer a permis à Criteo d’asseoir sa crédibilité aux USA. Celle-ci s’est traduite par la facilité à recruter des managers américains jusque-là insensibles à la pépite « frenchy ». Bessemer a également permis de maximiser la valorisation lors de l’IPO, les investisseurs américains étant, là-aussi, plus réceptifs.

 

Au sein du fonds, collaborez avec un partner reconnu

Le fonds est représenté au board de la société par l’un de ses partners. Lors des décisions stratégiques comme les réinvestissements, c’est lui qui portera le dossier devant le comité interne du fonds. Sélectionner un fonds doit donc prendre en compte l’interlocuteur au quotidien…au risque d’être considéré comme une participation de second rang.

L’investisseur sera plus ou moins impliqué dans l’accompagnement de ses participations. Cette implication varie en fonction de la typologie du fonds, du montant investi, de l’âge du fonds… L’investisseur apporte son expertise qui peut s’exprimer par une connaissance du secteur et/ou des sujets inscrits dans la road map. Ainsi, un entrepreneur se posera vraisemblablement la question du développement aux USA une fois dans sa vie alors que l’investisseur y aura déjà été confronté à plusieurs reprises via ses participations. A lui de partager les bonnes pratiques. Dans un autre domaine, Xavier Lorphelin de Serena Capital est très actif sur la stratégie de build-ups de ses participations telle Augure allant jusqu’à s’occuper de la négociation avec les cibles identifiées.

La valeur ajoutée se traduit aussi par la mise à disposition du carnet d’adresses de l’investisseur. Chez Point Nine, 50 CTOs de leurs participations échangent entre eux quotidiennement sur une plateforme dédiée.

Last but not least, la coopération durant en moyenne 5 ans, autant faire équipe avec un investisseur avec qui il y ait un feeling!

 

 

Les entrepreneurs « successful » vous le confirmeront ; leurs VCs ont fortement contribué à leur succès de par la valeur ajoutée apportée. Celle-ci est un mix entre l’aura du fonds, la capacité à accompagner dans la durée, les compétences, le carnet d’adresses et l’implication du partner en charge du dossier. Lors de la comparaison de term-sheets, la valeur ajoutée du fonds et du partner est donc un critère de sélection tout aussi important que la valorisation. Certains entrepreneurs acceptent même des valorisations inférieures provenant de VCs « top tier ».

Les 10 conseils de Paul Amsellem aux entrepreneurs qui se lancent

Un entrepreneur doit sortir la tête du guidon

  • Chaque nouvelle rencontre étant une occasion de confronter ses idées et d’apprendre, l’entrepreneur ne doit pas hésiter à échanger avec des personnes de secteurs et d’horizons différents. En France mais aussi à l’étranger
  • Chaque matin, un CEO doit prendre 10 minutes de réflexion au lieu de foncer directement consulter sa boite email

 

Un ADN à réfléchir et à utiliser

  • Avec ses salariés, un CEO doit lister les principales valeurs définissant la société
  • Il faut confronter ses actions (recrutements, relations clients et fournisseurs…) à l’aune de ce système de valeurs

 

Recrutement d’un salarié : la première impression est souvent la bonne

  • Le CEO doit se fier à son instinct et s’appuyer sur sa première impression. C’est bien plus efficace que tous les tests psychologiques
  • Recadrer une personne étant difficile, il faut être certain de son choix avant de le recruter
  • Les salariés avec des activités extra-entreprise marquantes sont à recruter en priorité car ils sont généralement les plus équilibrés
  • Une startup étant une aventure humaine avant tout, la question clé à se poser lors d’un entretien d’embauche est : « ai-je envie de voir cette personne tous les jours devant moi ? »

 

Motiver ses salariés via un système de rémunération à la performance

  • La nature humaine et le système légal français étant ainsi faits, le CEO payera ses salariés avec un salaire fixe bas et un variable potentiellement important
  • Le CEO allouera un plan de BSCPE pour motiver ses salariés sur le long terme

 

Votre écosystème a aussi besoin de vous. Il ne faut donc pas hésiter à les solliciter

  • Les journalistes doivent écrire des histoires : le CEO a donc tout intérêt à les contacter pour les aider. En leur préparant le travail autant que possible
  • Le rôle d’Apple est de proposer les meilleures applications mobiles possibles : les contacter en amont permet de mieux comprendre ce qu’ils recherchent et d’optimiser son app’

 

Pourquoi ce bleu ?
  • Facebook et Whatsapp n’ont jamais investi en publicité. Toutes les ressources d’acquisition et fidélisation clients sont mobilisées sur l’amélioration de l’expérience utilisateurs
  • L’expérience utilisateurs se jouant sur des détails, les questions sur le choix des couleurs ou sur telle arborescence s’avèrent primordiales

 

Créer un actif technologique premium et facile à utiliser

  • L’entrepreneur doit créer un actif technologique de haute qualité très simple d’utilisation. A l’image des solutions d’Uber, Amazon et Facebook ; intuitivement simples à utiliser mais reposant sur des algorithmes complexes
  • Il faut se demander quelles features supprimer et non pas l’inverse

 

Connaitre et apprendre de la concurrence

  • Le CEO doit échanger régulièrement avec ses concurrents afin de connaitre leurs caractéristiques et leurs stratégies
  • Le CEO doit consacrer son énergie à comprendre les forces de ses concurrents au lieu de les dénigrer

 

 Parler à cœur ouvert

  • Exprimer ses sentiments clairement devant ses interlocuteurs. Généralement, ceux-ci le feront aussi, ce qui permet d’avancer de manière plus constructive et même de débloquer des situations compliquées

 

Etre lucide sur les valorisations de sortie proposées

  • Au-dessus d’un certain montant à la sortie, les sommes en jeu pour l’entrepreneur ne modifient en rien sa vie personnelle
  • Si on parle des belles réussites de sortie, on oublie souvent les entrepreneurs ayant refusé des sommes importantes à un moment donné et qui ont vu le train ne passer qu’une fois

Les 10 conseils de Pierre Trémolières aux entrepreneurs qui se lancent

La principale mission d’un entrepreneur consiste à agréger des salariés talentueux

  • La réussite d’une société repose principalement sur ses salariés. L’entrepreneur doit donc passer la plus grande partie de son temps sur le choix de ceux-ci

 

Il faut réfléchir à 10 fois avant de choisir et d’associer des personnes opérationnelles

  • Une association de personnes doit être conçue de manière à perdurer dans le temps, que la société performe ou non. A l’entrepreneur de bien définir les rôles et la répartition du capital et des pouvoirs de chacun afin de conserver une certaine harmonie
  • On ne connait vraiment ses associés qu’après avoir créé et développé une société avec eux. Fort de ce principe, n’associer des opérationnels qu’une fois la preuve de leurs compétences faite. Les BSCPE sont donc à privilégier sur les actions en dur

 

L’equity story doit être pensée dès le tour de financement business angels

  • Des business-angels référents permettent de convaincre plus facilement les VCs
  • S’entourer de business angels permet également de bénéficier d’un certain recul et de conseils pertinents

 

Avant de lever avec des VCs, les fondamentaux business doivent être au vert

  • Aucune entreprise ne trouve son business-model du premier coup. A l’entrepreneur de procéder méticuleusement à un fine-tuning pour déterminer la meilleure équation business. Ce n’est qu’une fois trouvée que l’entrepreneur peut accélérer avec l’argent des fonds de venture

 

Bien connaitre le sous-jacent de son métier s’avère primordial

  • Avant d’être un e-commerçant/marketplace avec des salariés sur le marketing digital, Delamaison a été pensé comme un commerçant avec des logisticiens et des acheteurs spécialisés sur le marché de l’ameublement.
  • Avant de penser « digital », il faut définir sa société en fonction des fondamentaux du sous-jacent
 

Même l’entrepreneur le plus talentueux ne peut aller à l’encontre du marché

  • Il est impossible de générer de la croissance avec un time-to-market inexistant
  • Un marché se caractérise par des taquets de maturité. Ceux-ci doivent influencer la stratégie de l’entrepreneur

 

Optimiser les relations avec le client, voici la principale innovation que permet Internet

  • Au contraire du monde click&mortar, les acteurs web ont la faculté de monitorer en quasi-temps réel la satisfaction clients et donc de l’optimiser
  • Les acteurs web sont également les seuls à pouvoir proposer des parcours clients individualisés et donc mieux conçus

 

Les datas sont partout : à l’entrepreneur de s’en servir

  • Les datas sont partout : logistique, acquisition, satisfaction clients… A l’entrepreneur de monitorer les principales, de les fine-tuner et d’élaborer sa stratégie en fonction

 

Donner votre argent à vos clients plutôt qu’à Google

  • La croissance de l’activité doit venir prioritairement de l’amélioration de l’offre (plus de choix et/ou prix plus accessibles) et non de la hausse des efforts d’acquisition clients comme les dépenses Adwords

 

Du gourou-to-many au C2C affinitaire

  • Dans un certain nombre de secteurs, la position de l’expert/gourou est en train de s’estomper du fait de la mouvance des réseaux sociaux. En remplacement, est en train d’émerger une masse de personnes référents auprès de cercles restreints, en fonction de valeurs et/ou problématiques communes

 

A propos de Pierre Trémolières

Serial entrepreneur, Pierre a notamment fondé Delamaison, e-commerçant leader sur le marché français de l'ameublement. En 7 ans, Pierre a levé près de 13m€, constitué un groupe de 150 salariés pour finalement vendre à Adeo (Leroy Merlin, Bricoman, Weldom). 

Les 10 conseils d'Olivier Heckmann aux entrepreneurs qui se lancent

L’organisation et le recrutement doivent représenter la majeure partie du temps d’un CEO

  • Le développement de la société reposant sur ses salariés, choisir les salariés les plus adaptés à ses besoins est donc crucial
  • Les interactions entre les salariés étant créateur de valeur, l’organigramme doit être réfléchi pour faciliter la coopération, bien définir les responsabilités de chacun et éviter les tensions

 

Un CEO doit consacrer un temps conséquent aux RP

  • Le CEO est le mieux placé pour communiquer les valeurs et la vision de la société à l’extérieur ; ce qui attirera clients, partenaires et futurs salariés
  • Une société en croissance recrutera un responsable des RP en interne afin de faciliter le travail du CEO

 

Comme un sportif de haut niveau, un CEO doit se faire coacher

  • Un CEO doit maitriser de nombreuses compétences (management, recrutement, communication...). Avec les conseils d’un coach, il améliore ses performances personnelles et donc celles de la société
  • Un CEO est un homme seul avec, généralement, un stress conséquent à gérer. Un coach permet de prendre du recul sur ses performances et donc de maitriser plus sereinement son environnement

 

Etre un serial entrepreneur ne présente pas que des avantages

  • Le niveau de pression venant de l’extérieur mais aussi son niveau d’exigence personnelle sont plus élevés

 

Recrutement : Y consacrer le temps et les ressources

  • Les cabinets de recrutement ont une réelle valeur ajoutée
  • Embaucher un responsable RH en interne très tôt dans le développement de la société
  • Faire passer des entretiens de recrutements avec plusieurs membres de l’équipe et notamment à ceux qui vont travailler quotidiennement avec la nouvelle recrue afin de déterminer s’il y a un feeling humain possible
 

Un DAF high-level : à embaucher dès 20 salariés

  • Un DAF permet de gérer les aspects finance mais aussi RH et légal. Il est un « problem solver » qui permet au CEO de se focaliser sur des éléments plus créateurs de valeur
  • Un DAF met en place les outils de pilotage de la société. Le CEO peut donc se concentrer sur les prochaines étapes comme, par exemple, le développement à l’international sans négliger pour autant l’existant grâce au pilotage

 

Communiquer en interne de manière franche et régulière en périodes d’euphorie mais aussi de crise

  • Il faut que chaque salarié puisse expliquer l’activité de la société succinctement. Chaque salarié doit connaitre les principaux chiffres de la société afin de mieux comprendre les enjeux actuels et à venir
  • En période de downsizing, c’est en expliquant clairement la situation et en tenant informés les salariés à fréquence régulière que le CEO peut conserver les meilleurs et demander à ses équipes un mode « commando »

 

Adapter en amont son produit aux cultures nationales

  • Les envies des clients de nationalités différentes pouvant être très variées, il faut penser à concevoir un produit modulable dès le début

 

Parler avec le marché autant que possible

  • Comprendre les forces et faiblesses de ses concurrents permet de mieux comprendre son propre positionnement
  • Parler aux cabinets de recherche comme Gartner permet de mieux comprendre l’évolution du marché et donc d’affiner sa stratégie
  • Parler aux acquéreurs potentiels et autres partenaires permet d’être visible le jour où ceux-ci entameront une politique de croissance externe

 

 Un team-building bien pensé génère un fort retour sur investissement

  • Réunir l’équipe pendant 2 jours dans un lieu de villégiature agréable, avec plusieurs activités ludiques et un bar fourni, permet de démultiplier la motivation des salariés sur le long terme

 

Olivier Heckmann

A sa sortie d'école, Olivier co-fonde Multimania, portail internet, 3ème site francophone par l'audience, côté en Bourse et acquis pour +200m€ en 2001 par Bertelsman. Par la suite, il co-fonde Kewego qui édite une plateforme de diffusion et de monétisation des contenus vidéos. La société est revendue 35m€ en 2011. Depuis 4 ans, il accompagne plusieurs startups comme board member et/ou investisseur (Gandi, Wizbii, Deolan, Giroptic, Evergig...).

Entrepreneurs dans le SaaS: 6 bonnes pratiques pour réussir sa levée de fonds

Le SaaS est devenu l’une des principales thématiques chez les fonds européens. Chacun possède désormais une véritable expertise sur le sujet. Certains y sont même dédiés exclusivement. Chausson Finance a réussi quinze levées de fonds pour des éditeurs SaaS rien que sur les 3 dernières années. Je souhaite, ici, partager les best practices constatées.

 

Un modèle pur. Du SaaS, du SaaS, rien que du SaaS.

A vous, entrepreneur, d’intégrer cette idée dans votre story telling. Si votre solution comprend une part conséquente de services, réfléchissez à la manière de la diminuer à terme.

Les positionnements open-source ou couplés avec du hardware ne sont pas éliminatoires mais en refroidiront certains. Là encore, un travail conséquent doit être réalisé sur l’histoire à raconter.

 

Se conformer aux principaux metrics du secteur

Les fonds de venture souhaitent investir sur des marchés de taille supérieure à 1Md€. Le démontrer s’avère compliqué lorsque l’on évolue sur un marché naissant ou presque. La meilleure technique consiste à prendre le CA annuel potentiel par client et le multiplier par le nombre de clients potentiels :

CA annuel potentiel par client * Nombre de clients potentiels > 1Md€

 

Ensuite, il faut s’assurer que l’effort de vente vaille la peine par rapport au chiffre d’affaire généré. Comme l’écrivait Andreessen Horowitz, la commercialisation d’éditeurs SaaS nécessite encore le recrutement de commerciaux voire même de pre-sales à quelques exceptions près : modèles Box et Efounders sur le SMB. A vous donc de calculer votre coût d’acquisition par client (CAC). Les standards du marché sont les suivants :

CAC < 3 à 4 fois la LTV (Life Time Value, soit ce que va vous rapporter un client au total).

CAC < 0,5 fois le CA de la première année.

 

Le churn net, c’est-à-dire basé sur le chiffre d’affaires et non sur le nombre de clients, doit rester limité. Tout manquement à cette règle montrerait une insatisfaction de vos clients. L’investissement servirait à remplir un panier percé.

Churn net< 10% par an sur les rounds A et B

Le MRR doit connaitre une croissance régulière et constante (cf : excellent post de Point Nine à ce sujet). C’est même le premier ratio que regardent certains fonds dans un teaser.

Croissance du MRR>15-25% par mois sur Round A

Croissance du MRR> 10-20% par mois sur Round B

 

Un CEO d’éditeurs SaaS doit, à l’image d’un pilote d’avions dans son cockpit, monitorer constamment son business via ses tableaux de bord. La moindre variation peut entrainer des changements avec de fâcheuses conséquences. Sa responsabilité sera donc de « fine tuner » en permanence le modèle pour déterminer la meilleure route possible.

 

Une exécution commerciale déjà démontrée

Ici, le but du jeu est de prouver que votre modèle est facilement répliquable. Plusieurs manières coexistent :

  • Montrer que votre solution a déjà été vendue par des commerciaux lambdas. Par lambda, j’entends tout commercial qui ne soit pas associé au capital, avec un coût correspondant aux pratiques standards de marché et dont le profil soit aisé à trouver.
  • Montrer que votre solution a déjà été choisie face à des concurrents de premier plan. Ca rassurera l’investisseur quant à votre différenciation concurrentielle. C’est encore mieux si celle-ci ne repose pas sur le prix.
  • Montrer que votre solution peut être vendue par des partenaires. Facile en théorie, cela s’avère cependant ardu. Les partenaires doivent comprendre votre produit et être incités à le vendre. Initier une relation nécessite généralement de les alimenter en leads. Rares sont les éditeurs successfull qui ont démarré en indirect.

 

Un ADN de société orienté SaaS

Je suis régulièrement surpris du peu de culture SaaS des entrepreneurs du secteur. Chacun devrait connaitre la différence entre ACV (annual contract value) /ARR (annual recurring revenue)  ou encore churn net/churn brut. Maîtriser ce champ sémantique permet de gagner des points auprès des fonds venture.

Puisqu’un business SaaS nécessite la maitrise d’un grand nombre de metrics, l’entrepreneur avisé s’équipera pour capter et analyser les données. L’investissement se matérialisera au niveau de la techno et des RH. Des outils d’analytics et l’embauche d’un CFO et/ou business analyst qui soit le garant des chiffres.

 

Une techno facilement intégrable

Démultiplier les ventes pour finalement se retrouver avec un goulot d’étranglement au niveau de la techno serait fâcheux. Votre techno doit ainsi être nativement conçue pour nécessiter le minimum d’intégration (réalisée en interne ou par des partenaires).

La technologie tient une place particulière dans votre recherche de fonds. Elle doit rester un sujet secondaire montrant aux fonds d’investissements que le risque techno est derrière vous. En parallèle, la road-map techno doit faire rêver et montrer quel marché réel vous visez à terme. Ce qui nécessite généralement des investissements conséquents.

 

Points bonus : la « secret sauce »

Entrepreneur, vous avez coché toutes les cases ci-dessus? Attendez avant de vous lancer dans une levée. Il vous manque l’essentiel, à savoir un « truc » en plus, une sorte de « secret sauce ». Voici quelques exemples qui ont permis à nos derniers clients SaaS de réaliser de belles levées de fonds :

  • Upsell important. car business-model lié aux volumes de données produites dans l’entreprise
  • Facilité à monter un POC et à le convertir. Proof of concept (POC) réalisé en en 2 jours versus 40 jours pour les concurrents. + conversion de 100% d’entre eux en jouant sur des leviers psychologiques
  • Solution mise en vitrine par les clients. Les clients affichent la solution aux yeux de leur écosystème. Ce qui incite ces acteurs à s’équiper également
  • Stratégie de ventes avec prise en tenaille. Capacité à adresser et intéresser simultanément le COMEX, les métiers et la DSI
  • Prescription par les acteurs référents du secteur. Que ces référents soient des SSII, des cabinets de conseils ou des agences de pub. Le must est de devenir un « label »
  • Modèle avec effet de réseaux. Solution dont l’efficacité augmente en fonction du nombre de clients équipés
  • Modèle freemium. Laisser aux clients l’utilisation de la solution sur un échantillon limité et/ou avec des features dégradées pour tester en grandeur nature la solution

Les 10 conseils de Cyril Vermeulen aux entrepreneurs qui se lancent

Une startup est avant tout une SSII

  • Dans un premier temps, la différenciation concurrentielle se joue généralement sur les aspects technos.
  • Aux entrepreneurs de choyer leurs équipes IT et de les placer au cœur de leurs réflexions.

 

Un bon développeur n’est jamais trop cher !

  • Un bon développeur coûte un peu plus cher qu’un développeur moyen mais son efficacité est sans commune mesure : dans un ratio de 2 à 3.

 

Octroyer des BSPCE avec parcimonie

  • Il faut concentrer les BSPCE sur les personnes clés à impliquer sur le long terme. C’est bien plus efficace qu’une stratégie de saupoudrage à un grand nombre de salariés.
  • Il faut également concentrer les BSPCE sur les salariés conscients de la valeur de ce type d’actifs. Certains la comprennent, d’autres préféreront une augmentation ou un bonus en numéraire… Ne pas forcer ces derniers.

 

Ne jamais recruter dans l’urgence

  • Chaque recrutement est clé dans une startup. Au moindre doute dans le choix d’un candidat, il faut être prêt à renoncer et se redonner du temps pour trouver le candidat idoine.
  • A l’entrepreneur d’anticiper ses recrutements en rencontrant des profils potentiels en amont.

 

Embaucher des managers seniors meilleurs que soi

  • Dès que la société commence à croître, il est nécessaire de s’entourer d’une ligne de managers spécialisés dans leurs domaines. Il faut privilégier des profils seniors afin de profiter de leurs expériences etde leurs réseaux.

 

Faire évoluer le board en fonction de la vie de la société

  • A chaque étape de la vie de la société, il faut re-configurer son board dans une optique d’apport de valeurs.
  • Ne pas avoir peur de sortir certains membres du board. Les personnes « smart » le comprendront très bien.

 

Tenir informés régulièrement ses actionnaires

  • Informer mensuellement ses actionnaires permet de prendre du recul sur son business et ses KPIs.
  • Cela permet également de les impliquer plus et de pouvoir facilement les mobiliser sur les problèmes rencontrés.

 

L’internationalisation demande un investissement personnel de l’entrepreneur

  • Embaucher 3 salariés pour constituer un bureau local ne suffit pas. L’entrepreneur doit infuser la culture de la société et ses best practices.
  • Skype n’est pas suffisant pour communiquer avec ses équipes délocalisées. Rien ne remplace le contact humain. L’entrepreneur doit donc se préparer à de fréquents déplacements.

 

Une réflexion stratégique en mode BCG ou McKinsey

  • De manière régulière, il faut définir sa société en termes d’actifs et de compétences (techno, compétences de l’équipe techno, portefeuille clients et utilisateurs…).
  • Il faut confronter ces derniers aux opportunités de son marché mais aussi des autres marchés accessibles. Quelles sont nos forces ? Que sait-on faire excellemment bien ? Que pouvons-nous faire rapidement et mieux que les autres ? Où sont les opportunités sur notre marché ? Sur les marchés accessibles ? Ces questions doivent être revues fréquemment par l’équipe dirigeante.

 

Se méfier des études de marché

  • Attention aux intentions d’achat qui ne déboucheront jamais sur un acte d’achat.

 

 

A propos de Cyril Vermeulen

Cyril a co-fondé Aufeminin.com en 1999 et l’a revendu à Axel Springer en 2007 après l’avoir introduit en bourse en 2001. Il est maintenant un business angel actif avec plus de 20 investissements dont Prestashop et Stickyads en France et Curse et Adoreme aux USA.

Les 10 conseils pour réussir une prise de parole en public

Une seule chose à la fois

Entre bougeotte et statisme, il est parfois difficile d’équilibrer son corps et de le (dé)placer sur scène, en conservant une présence forte. La première chose à faire est alors de s’ancrer profondément de toute sa verticale, pour mieux se redresser devant l’assistance. Lorsqu’alors le besoin de remuer se fait sentir, cela devient l’occasion idéale de marquer une très légère pause qui aéra votre discours. Prenez votre temps, ainsi que votre respiration, et profitez-en pour réaliser en ½ seconde de silence un pas de côté ou en avant. Ancrage à nouveau, inspiration, vous reprenez votre pitch avec une énergie nouvelle.

 

Découper les parties de son speech

Et si ces courts instants de silence et déplacement servaient en plus à marquer vos parties ? C’est une manière très claire d’illustrer physiquement son plan. Si vous explicitez un point en commençant votre phrase par un déplacement sur la gauche « D’une part, nous pourrions… », puis, pas sur la droite, « …et d’autre part nous envisageons alors de … ». Cela ne paraît pas grand-chose, mais pour le public, vos changements de position symboliseront très clairement la découpe de votre speech.

 

Il n’y a pas de problème de voix, seulement des problèmes de respiration

Prendre son temps lors d’un discours ne sert pas seulement la forme de celui-ci. En effet, les problèmes vocaux : son trop aigu, rythme effréné ou monotone, souffle court, niveau sonore trop faible ou trop puissant… sont avant tout des problèmes de respiration, généralement directement reliés à votre niveau de stress. Il faut alors en priorité travailler sa décontraction sur scène. Une telle pratique vous permettra de ne pas vous essouffler à chaque phrase, mais au contraire de les faire vibrer de différentes énergies.

 

Le regard. Tout est dans le regard

Si vous voulez que votre public vous écoute, il va falloir le considérer en échange. Un regard croisé entre deux personnes suffit à signer un contrat entre elles, confirmant que l’une est présente à l’autre. Franc et bienveillant, le regard invite à prolonger l’écoute de ce pitch qui semble alors nous être personnellement destiné. Même principe avec les grands auditoires : vous ne regarderez certes pas tout le monde, mais vous le ferez sans voile avec les quelques élus – le public le ressentira et s’appropriera cette sensation de complicité.

 

Un pitch à deux nécessite deux profils différents

Un pitch est parfois un travail d’équipe et il est important que vous puissiez, le cas échéant, présenter à plusieurs le storytelling de votre strat-up. En prise de parole partagée, considérez vos profils d’orateurs : si vous êtes deux speakers en low energy, ou au contraire, deux piles électriques attention à ne pas perdre votre auditoire. L’idéal est de mixer les profils dans un équilibre harmonieux. Ni deux extrêmes, ni deux clones, chacun doit faire valoir son individualité, sous la griffe commune de l’entreprise.

 

Le public est avec vous !

Contrairement aux idées reçues, le public est toujours bienveillant, il veut, comme vous, passer un bon moment. En revanche, il est aussi empathique, et si vous êtes gêné, il sera gêné pour vous, ce qui peut vous induire en erreur sur son intention. Le public est intelligent : il entend tout et, malheureusement pour les speakers français, a tendance à relever les fautes plutôt que les belles tournures oratoires– mais cela ne veut pas dire qu’il ne les voit pas. Enfin, le public est également fainéant : ne lui demandez pas de faire un effort, tel que tendre l’oreille, ou il décrochera très vite. Vous êtes orateur : vous prenez la responsabilité de l’écoute de votre auditoire.

 

Des anecdotes pour bâtir le storytelling

Nous avons tous le même type de parcours, même pour les plus atypiques : du premier job décevant, à l’ami d’enfance qui deviendra notre co-fondateur, sans oublier ce mentor croisé au hasard… Alors pour rendre votre storytelling impactant, concentrez-vous sur les étapes qui vous ont fait passer d’une situation à une autre. En d’autres termes, donnez-nous du « pourquoi », car seules vos prises de décision sont uniques. Ce sont vos transitions qui sont intéressantes et qui seront notamment source d’anecdotes pour captiver votre audience par la suite.

 

Une belle sortie requiert un call-to-action

La fin d’un pitch est le moment idéal pour passer un message : et si vous en profitiez pour glisser un mot sur une prise de conscience, sur votre mission de vie, sur votre vision de l’évolution des tendances dans votre domaine ? Trop souvent, ce fameux « call-to-action » est utilisé pour inviter les participants à se rendre sur un site internet, une page facebook, ce qu’ils ne feront certainement pas. Pensez à ce que votre solution peut changer dans leur vie, et invitez-les, d’une manière originale, à tenter le switch au moins une fois.

 

A propos de Béatrice

Béatrice est une passionnée d'art oratoire et d’improvisation théâtrale. Elle a mêlé les deux pour fonder la Désimpro, un organisme de formation & coaching qui pense pédagogie positive, qui parle soft skills, qui joue collectif et qui va vous faire aimer la communication.